Hier geht es darum wie in einer Organisation miteinander geredet wird.
Und diskutiert, entschieden, Small Talk betrieben, Informationen weitergegeben, sich ausgetauscht und so weiter.
Also alles, was mit Mund, Ohren und den Tönen dazwischen zu tun hat. Und mit Mimik, Körperhaltung und Augenkontakt.
Und natürlich auch mit Kleidung, Frisur, Emotionen und allem anderen, was einen Dialog beeinflussen kann.
Soweit, so normal.
Der Daseinszweck einer Organisation ist unter anderem, Kommunikation zu organisieren.
Also festzulegen, wer mit wem / wann / wo / und worüber / spricht.
Oder auch nicht spricht.
Was in dieser Aufzählung fehlt, ist das „Wie“.
Und dann sind wir auch schon in der validen Diskussion, ob eine Organisation das darf.
Festlegen darf, „wie“ – also in welcher Art und Weise oder in welchem Ton jemand kommunizieren soll.
Normalerweise wird das über die informellen Regeln in einer Organisation festgelegt.
Informelle Regeln sind konkrete Erwartungshaltungen der MitarbeiterInnen an andere, welchen Ton Kommunikation haben darf.
Aber auch welchen „Rang“ oder „Dauer der Mitgliedschaft“ es braucht, um dies zu beeinflussen oder einzufordern.
Manchmal versuchen Organisationen, das vorzugeben.
Dann werden Kommunikationsregeln verkündet.
Zum Beispiel: „Wir sind transparent in unserer Kommunikation und hören einander zu.“
Hier passt jetzt der Hinweis auf die Aussage, dass Menschen kein Problem mit Veränderung haben, solange sie sich nicht selbst verändern müssen.
Es kommt also niemand daher und sagt: „Endlich wird das mal offen deklariert, jetzt können wir endlich damit anfangen!“.
Sondern eher: „Jetzt schreiben sie uns auch noch vor, wie wir zu reden haben!“
Da das nicht so gut funktioniert, wird als nächstes versucht, die MitarbeiterInnen und natürlich auch die Führungskräfte darin zu schulen, wie gute Kommunikation gelingt.
Ich tippe mal darauf, dass die Mehrheit die Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg kennt oder sogar anwendet.
Oder das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun.
Beides sehr hilfreiche Modelle, um Kommunikation gelingen zu lassen, indem die größten Stolpersteine umgangen werden:
Einblicke darin, wie das Gesagte so verstanden wird, wie es gemeint war.
Einblicke darin, wie das Gehörte richtig interpretiert werden kann.
Für mich zwei Seiten derselben Medaille.
Beide Modelle beschreiben ein gutes „Wie“, nur muss man das ja auch erstmal lernen, verstehen, anwenden und darin kompetent werden.
Vor allem in Zeiten, die herausfordernd sind und man gezwungen ist, schnell zu reagieren.
Wobei dann eher auf Konzepte zurückgegriffen wird, die man oft und lange vielleicht auch unreflektiert geübt hat.
Zum Beispiel „Führen durch Lautstärke“ oder „Solange wiederholen, bis es verstanden wird“.
Und das ist nur eine Seite des „Wie“.
Ich würde sagen, die eher technische Seite.
Die andere Seite würde ich die emotionale Seite nennen, und da geht es um die innere Haltung zu den anderen Personen, zu denen kommuniziert wird.
Da zeigt sich dann zum Beispiel Respekt oder Toleranz sowie achtsames Zuhören.
Natürlich nicht immer in gleichbleibender Qualität, das schwankt gerne auf der Bandbreite zwischen „kaum versucht“ und „gut geschafft“.
Und das ist nicht nur von der Person abhängig, die gerade kommuniziert.
Das „Wie“ ist also gar nicht so einfach und zu allem Verdruss ist das „Wer mit wem“, „Wo“ und „Wann“ auch nicht.
Hier gibt es nämlich nicht nur formale Vorgaben von der Organisation, welche das mittels Strukturen und Prozessen festlegt.
Oder es versäumt, Passendes festzulegen.
Es gibt ebenfalls wieder informelle Handlungen, welche sich in dem zeigen, wie es dann tatsächlich gemacht wird.
Ich fasse mal zusammen, welche Aspekte von Kommunikation und „in den Dialog gehen“ betrachtet werden sollten, um herauszufinden, wo Veränderung angebracht ist:
Die Diskrepanz zwischen vorgegebenen formalen Kommunikationsregeln und informeller „Realität“.
Unbeachtete oder falsch interpretierte Einflüsse aus der Umgebung (Markt, Kunde, Konkurrenz, Gesetzgeber).
Das Wirken einer einzelnen oder mehrerer Personen, welches sich störend auf andere auswirkt.
Moment mal, das hört sich alles so groß und komplex an!
Warum reicht es nicht einfach, bei den Menschen in Organisationen anzusetzen (Punkt 3)?!
Weil man als Organisation kaum Möglichkeiten hat, alle Mitarbeitenden so zu beeinflussen, dass eine übergreifende Wirkung entsteht.
Nicht mit der heutigen Arbeitsplatzsituation und den generationsübergreifenden unterschiedlichen Vorstellungen von guter Arbeit.
Und weil sich Menschen sehr gut an ihre Umgebung anpassen können.
Bei Organisationen ist der Arbeitsplatz die Umgebung.
Dieser Arbeitsplatz sollte sowieso bestmöglich an die Bedarfe von innen und außen angepasst werden (Stichwort Zukunftsfähigkeit).
Dann ist es sehr sinnvoll, auch zu prüfen, ob gute Kommunikation „erlaubt“ wird. Punkt 1 und 2.
Und zwar nicht nur einmal im Jahrzehnt, oder wenn der Umsatz gerade einknickt, sondern regelmäßig.
Solche Maßnahmen kommen immer allen zugute und sind sowohl effektiv als auch effizient.
Wenn das alles nicht mehr zu verbessern ist, kann man immer noch auf Punkt 3 schauen.
Vielleicht braucht man das dann aber auch nicht mehr, weil sich herumgesprochen hat, wie gut die Kultur ist und das Talente anzieht und hält.
2. Eigenwerbung mit Hinweisen auf die Entwicklung und Pflege
Diese Texte hier schreibe ich trotz sonst euphorischer ChatGPT und Claude Nutzung selbst. Denn das ist mein Lieblingsthema und somit fühlt sich das Schreiben mühelos an.
Als systemischer Coach, Berater und Organisationsentwickler habe ich ständig Gelegenheit eine Führungskraft, ein Team oder die Führungsriege bei der Kultur-Entwicklung und -Pflege zu unterstützen.
Dabei ist das Vorgehen stets vergleichbar:
Zuerst führen wir eine Analyse der aktuellen Kultur durch und nutzen dafür meine Landkarten-Vorlagen.
Dabei entstehen jedes Mal ganz viele Hinweise, wo, wann und wie die aktuelle Kultur beobachtet wird und was das mit den Teilnehmenden macht.
Dann vergleichen wir das Ergebnis mit Ergebnissen von bereits vorhandenen internen Umfragen (so gut wie immer ausführliche Fragebögen) und finden jedesmal Diskrepanzen.
Als Nächstes helfe ich dabei, Möglichkeiten der Einflussnahme (über Bande) zu finden und fast immer finden wir die Möglichkeiten auf der formalen Seite der Organisation.
Dann heisst es üben, dranbleiben und beobachten. Und immer mal wieder schauen, wann sich etwas verändert.
Gemeinsam mit den Verantwortlichen entwickeln wir dann einen passgenauen Prozess, der dabei hilft, die eigene Kultur immer im Blick zu behalten, um rechtzeitig reagieren zu können.
Und dann bin ich raus und es braucht mich nicht mehr.
Meldet Euch gerne bei mir, wenn Ihr Unterstützung wollt: bernhard.fasold@bejofa.de
