Hier geht es darum, wie eine hilfreiche Leistungs-Kultur entsteht.
Dieser Teil ist die Klammer über alle bisher beschriebenen Kultur-Aspekte.
Man könnte sagen, jeder hilfreich ausgeprägte Kultur-Aspekt fördert für sich bereits die Leistungserbringung der Mitarbeitenden.
Wird das dann hier eine Zusammenfassung oder kommt auch was Neues ?
Beides. Hier würde ich gerne auf die Punkte eingehen, die bisher zu kurz gekommen sind.
Die man nur sieht, wenn man zurücktritt und sich das große Ganze anschaut.
„Stell Dir vor, eine gute Fee erfüllt Dir einen Wunsch.“
Stellen wir uns mal vor, alle in der Organisation gehen passend miteinander in den Dialog.
Und diejenigen, die besonders viel zu sagen haben, oder sagen müssen, machen das in einer hilfreichen Art und Weise.
Außerdem wird passend mit dem Thema Fehler und Lernen umgegangen.
Zum Schluss machen die Führungskräfte noch einen so guten Job, dass alle das haben, was sie brauchen um gut in Ihre Leistung zu kommen.
Alle fühlen sich gehört, verstanden und mit allem versorgt. Auch mit Vertrauen.
Und alle erleben, wie die Leistung linear immer weiter steigt und ungeahnte Höhen erreicht.
(Die Generationen X und Y jetzt bitte die Tetris-Melodie pfeifen.)
Wie schön ist das denn !
Und dann kommt ein Spieler der anderen Mannschaft und grätscht einen um.
Oder ein Hochwasser legt die Stromversorgung lahm.
Oder ein:e Mitarbeitende:r mit wertvollem Wissen und Können wird Lotto-Millionär.
Kurz: Dann kommt das Leben und meint: Gib das mal wieder her. Hier, du bekommst was anderes. Mach was draus. Bis dann.
Solche Ereignisse können die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden ganz schön heftig beeinflussen.
„Das kann man ja nicht voraussehen !“
Unplanbare Ereignisse deckt ja zum Teil die Führungs-Kultur ab, die die Resilienzfähigkeit einer Organisation stärken kann.
Das ist die Fähigkeit einer Organisation, aufgrund passender Strukturen, Regeln und Prozesse flexibel auf Einflüsse von innen und außen reagieren zu können.
Beim Stichwort Organisations-Resilienz fällt mir immer auch gleich der Zusammenhang zwischen der Reaktions-Kompetenz und der Veränderungs-Kompetenz nach Zunker und Huber ein. Ersteres ist eine Voraussetzung für das Zweite.
Wie schön, wenn man beides hat und diese auch in der richtigen Reihenfolge stärkt.
Dann stärkt man die Leistungs-Kultur gleich mit, denn eine resiliente Organisation erlaubt es den Mitarbeitenden eher gut in ihrer Leistungsfähigkeit zu bleiben.
„Bauch rein, Brust raus und gerade sitzen !“
Und was ist mit der viel zitierten und bespielten Resilienz der Mitarbeitenden ?
Wie kann die gestärkt werden und wie hilft eine gute Leistungskultur ?
Ich mag diese Definition von Angelika Lehnen: „Resilienz ist die Fähigkeit von Menschen, Krisen im Lebenszyklus durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern und als Anlass zur persönlichen Entwicklung zu nutzen.“
Klar, hilft auch eine gute Dialog– und Fehler-Kultur dabei.
Und die Lebensumstände und Haltung der Mitarbeitenden selbst helfen auch.
Aber das kann nur von dem Menschen selbst verändert werden und die Organisation hat sich da raus zu halten.
Moment bitte, was ? Die Organisation hat sich rauszuhalten, bestimmte Haltungen bei den Mitarbeitenden einzufordern ?
Ja genau.
Sie kann natürlich fordern, dass die Menschen sich in einer bestimmten Art und Weise verhalten.
Den Regeln entsprechend, zum Beispiel. Nicht beleidigend oder herabwürdigend zu sein, nichts Strafbares zu tun und so weiter.
Mit welcher inneren Haltung der Mensch sich dann so verhält ist dagegen Privatsache.
Und ob der Mensch sich dabei gerne an die Regeln hält oder nur widerwillig ebenso.
Deswegen scheitern auch so viele Workshops und Initiativen zur Veränderung der Haltung von Mitarbeitenden.
Sie verwechseln Haltung mit Verhalten oder versuchen die Haltung direkt zu bearbeiten.
„Denk doch mal positiver und sei zufriedener !“
Zurück zu dem, wie Resilienz für Menschen gestärkt werden kann.
Mit der Definition oben braucht es passende persönliche Ressourcen und da denke ich an realistischen Optimismus, die Fähigkeit zur Selbstreflektion und zum Perspektivenwechsel. Damit man äußere Umstände nicht nur anhand von unpassenden Glaubenssätzen betrachtet und mehr Handlungsoptionen erkennt. Das schwächt das Gefühl, hilflos ausgeliefert zu sein.
Die sozial vermittelten Ressourcen wiederum gibt es vielleicht eher in der privaten Welt.
Durch tatkräftige Unterstützung (Trost oder Motivation) der Freunde und Familie zum Beispiel.
Bei einer resilienten Organisation kann das aber auch geschehen.
Dass sich die Mitarbeitenden zum Beispiel „zusammenraufen“ und sich gemeinsam darin unterstützen, schwierige Verhältnisse auszuhalten oder zum Besseren zu verändern.
Wenn die Leistung-Kultur nicht gut ausgeprägt ist und Leistung schwer fällt, belastet das die Resilienzfähigkeit enorm.
Dann kann man natürlich an der Resilienzfähigkeit der einzelnen Mitarbeitenden arbeiten, das ist nie verkehrt.
Mit einer hilfreichen Leistung-Kultur profitieren dagegen sofort Alle mehr oder weniger.
Meldet euch gerne bei mir, wenn Ihr hierbei Unterstützung wollt: bernhard.fasold@bejofa.de
